Il n'y a pas de manuel de leadership pour faire face à une urgence de santé mondiale d'une fois au cours du siècle – aucun script pour guider ce que vous devez dire aux membres de l'équipe, aux clients et aux parties prenantes de votre entreprise.
À l'heure actuelle, les compétences de chacun en matière de leadership sont testées d'une manière que nous aurions à peine pu imaginer il y a un mois. Il ne s'agit pas seulement de savoir dans quelle mesure nos organisations sont résilientes et à quelle vitesse elles peuvent s'adapter aux blocages et aux restrictions de voyage. C’est un défi pour notre résilience en tant qu’êtres humains.
Lorsque Stewart Butterfield, le fondateur de Slack, a tweeté ces derniers jours comment son entreprise réagissait à l'urgence de Covid-19, il a préfacé ses commentaires avec une simple note d'introduction: «Je suis un humain. Je m'inquiète pour ma famille et je suis profondément préoccupé par les millions de personnes dont l'emploi et la santé sont menacés. » C'était la bonne note de départ.
J'ai toujours cru qu'un grand leadership se forge dans le creuset de l'adversité, mais les grands leaders sont ceux qui réagissent avec empathie et vulnérabilité même lorsqu'ils prennent les décisions les plus difficiles. Nous avons tous besoin de réserves de détermination et de positivité précisément aux moments où ces qualités sont tendues.
D'où viennent ces réserves? Voici quatre façons de renforcer la résilience:
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Possédez votre résilience
Rencontrez l'une des personnes les plus remarquables que je connaisse, Debra Searle. Elle est une entrepreneure, une auteure et une présentatrice de télévision prospère – et elle a été honorée deux fois par la reine pour ses réalisations dans son Royaume-Uni natal et au-delà. Elle a une boîte à outils mentale qui lui a bien servi à travers l'un des tests les plus difficiles imaginables: ramer seule à travers 3000 miles d'océan dans un bateau construit pour deux.
Les conseils de Debra vont de «diriger le film» – visualisez-vous confronter et surmonter les moments difficiles à venir – au choix de votre attitude au quotidien.
«C'est la seule chose sur laquelle j'avais le choix», explique Debra. «Chaque jour, j'ai fait un choix d'attitude: je l'ai dit à haute voix. Ce devait être une attitude positive. Les attitudes négatives ont été interdites sur le bateau. »
Continuez à communiquer
Continuer de parler. Continuez à écouter. Notre équipe communique ouvertement sur plusieurs canaux à mesure que la crise des coronavirus se développe et après la décision de demander au personnel de travailler à distance. Il y a réunions virtuelles, sessions enregistrées, e-mails, et j'ai ouvert mon emploi du temps à toute personne dans l'entreprise pour réserver du temps pour une conversation. Et ces conversations ont varié de la crise actuelle, à la réponse de nos clients, au simple rire de nos détournements de bureaux à domicile.
Le message le plus important est de savoir comment adopter la «nouvelle normalité» pour toute l’équipe. Nous avons tous besoin de prioriser et de soutenir notre famille dans des moments comme ceux-ci. Pour certains, la nouvelle norme pourrait ressembler à deux adultes qui travaillent en concurrence pour la bande passante Internet à la maison à tour de rôle pour répondre aux cris d'un enfant ou de deux. Pour d'autres, il pourrait s'agir de parents ou de parents à risque. Mais quelle que soit la nouvelle norme pour chaque collègue, il y a une chose qu'ils devaient tous savoir de leur chef: donner la priorité à votre famille et à votre bien-être. Si quelque chose doit donner dans la vie en ce moment, que cela fonctionne.
Quand tout est fait, réfléchissez et apprenez
Lorsque cette crise se terminera – et elle le sera avec le temps – la tentation est que les dirigeants se précipitent sans un regard en arrière. Mais une partie de la résilience consiste à tirer des leçons. L'ancien commandant de l'US Navy SEAL, Mark McGinnis, décrit cela comme faisant partie du «rythme de bataille de l'entreprise» – un cycle complet de planification, de briefing, d'exécution et de débriefing.
«Après une mission, nous nous réunissons immédiatement dans un environnement très sacré où il n'y a ni grade, ni blâme, ni privilège, ni ancienneté, et nous nous asseyons et parlons sans émotion des succès et des échecs de la mission. Il est important de capturer les deux », dit-il.
"Les succès parce que nous voulons continuer à faire des choses qui fonctionnent et les échecs parce que nous ne pouvons pas nous permettre de faire la même erreur deux fois. Si nous répétons des erreurs dans mon monde, cela aura des résultats catastrophiques. »
Et le résultat du débriefing d'une équipe SEAL ne se limite pas à l'équipe de mission. Les leçons sont ouvertes à tous les SEAL, de haut en bas. «J'accélère l'expérience de tout le monde, qu'ils sortent et fassent des opérations ou non», explique Mark.
Prenez le temps de réfléchir et de tenir un compte rendu; il n'y a pas deux crises identiques, mais il y aura des leçons à tirer de la réponse de votre organisation à Covid-19.
Menez comme si vos enfants regardaient
Essentiellement, les périodes de crise mettent les dirigeants au défi d'être les meilleures versions d'eux-mêmes. Je me souviens d'une idée que Sean Pederson de Trek Bicycles a eue il y a quelques années: "Dirigez comme si vos enfants regardaient." C’est un excellent conseil. Et maintenant, si vous lisez ceci pendant que vous travaillez à la maison, ils le sont probablement.
Alex Shootman est PDG de Front de travail
