Quand cela vient à transformation numérique, il y a beaucoup d’attention sur Cloud computing et la mise en œuvre de IA et apprentissage automatique. Mais comme le souligne Ky Nichol, l’automatisation est également une considération clé:
Il ne fait aucun doute que l’automatisation reste un moteur essentiel des décisions technologiques et commerciales, de la compréhension des données, de la livraison continue et des avantages commerciaux. Les organisations conçoivent donc des stratégies pour accroître l’efficacité et libérer le potentiel de leurs effectifs au-delà des attentes de processus manuels répétitifs bien mieux adaptés aux machines. La mise en œuvre d’une automatisation efficace est un défi dans le meilleur des cas, notamment lors de son intégration dans les processus et opérations métier, étendant son impact à partir de la vision traditionnelle de la responsabilité détenue par les équipes techniques.
Même si nous ne sommes pas familiers avec la façade Disney des balais dansants (pour ceux qui ne connaissent pas cette référence à la « Fantasia » de Disney, The Sorcerer’s Apprentice le décrit très bien!) est bien trop courante une crainte que la mise en œuvre de l’automatisation ne nous échappe. C’est un domaine sur lequel de nombreuses organisations trébuchent. Pour une automatisation efficace, vous devez non seulement vous assurer que vous disposez des bons outils pour le bon travail, mais également les optimiser de la bonne manière dans toute l’organisation.
Nous pouvons (très) vaguement assimiler ce concept au processus de cuisson d’un gâteau. Quand nous parlons d’automatisation, je ne parle pas de faire appel au meilleur mélangeur, ingrédient secret ou boulanger vedette. Je parle de la recette ultime. Le hub, l’ensemble complet d’instructions pour toutes les activités humaines et mécaniques qui, avec la bonne orchestration, aboutissent à un gâteau dont tout le monde serait fier. Cette formule a un impact sur toutes les technologies et fournit une base solide à ce résultat final – oui, les décisions concernant les mélangeurs, les fouets et les ingrédients cachés sont intégrales – mais nous avons besoin d’une méta-couche pour prendre en compte les branches conditionnelles (c’est-à-dire qu’un mélangeur cesse de fonctionner. , ou n’est plus nécessaire – nous avons besoin d’un fouet!) et de superviser l’ensemble du processus pour que cela fonctionne efficacement. Ensuite, à mesure que le processus s’installe, ces branches pourraient s’étendre à de meilleurs mélangeurs, des ingrédients plus avancés et des composants plus larges ajoutés au fil du temps.
Sommaire
Gérer l’automatisation
Qu’est-ce que cela signifie en termes de sens plus large de la mise en œuvre de l’automatisation? Comment les organisations peuvent-elles intégrer l’automatisation d’une manière gérable et mesurable sans risque de perturbation et de chaos? Comment pouvons-nous intégrer cela dans toute l’organisation de manière gérable et à quoi cela ressemble-t-il de manière réaliste?
C’est là qu’intervient la culture «automatiser d’abord». Pour permettre aux équipes de livrer, les programmes de toute l’organisation doivent être architecturés avec les humains et l’automatisation des machines fonctionnant simultanément. Dans le monde hautement compétitif, dynamique et imprévisible d’aujourd’hui, les entreprises doivent être en mesure d’agir et de réagir rapidement et de mettre en place des processus étanches et des mesures reproductibles pour le faire.Dans ce contexte, il est inévitable que de multiples outils d’automatisation soient en place. une entreprise. Le rôle de la culture «automatiser d’abord» est de regrouper ces outils et de créer des processus et des flux de travail entre eux.
Il y a trois facteurs fondamentaux à une approche « automatiser d’abord » que nous devons considérer ici, et j’explorerai plus en détail:
Culture
Fondamentalement, l’automatisation doit provenir de l’équipe sur laquelle elle a un impact et être intégrée aux tâches des responsables, tout en identifiant les rôles de l’homme et de la machine comme complémentaires. Mon expérience d’environnements tels que l’industrie spatiale a montré que, à bien des égards, nous pourrions faire basculer notre approche de l’automatisation sur sa tête et commencer à penser à l’automatisation d’abord, puis à la façon dont les capacités humaines sont liées. Dans les vols spatiaux, l’automatisation n’est pas seulement une donnée, mais une nécessité, et les humains sont alors impliqués pour des responsabilités plus nuancées et moins dirigées par des machines qui permettent aux deux parties d’opérer à leur niveau optimal. D’un point de vue culturel, cela signifie que nous devons identifier les processus et les tâches qui peuvent être automatisés, éliminant ainsi les humains de la répétition et des tâches mieux adaptées aux machines.
En transférant la responsabilité vers des processus plus créatifs et axés sur la réflexion, la main-d’œuvre humaine peut se concentrer sur ce qu’elle fait de mieux, et à un niveau augmenté par l’automatisation. Cela réduit également ce risque de perte de contrôle et déplace les opérations vers un mouvement plus proche d’un orchestre, chaque joueur et instrument travaillant ensemble.
L’autre raison pour laquelle les humains ne se débrouillent pas toujours bien avec les processus manuels répétitifs, c’est que l’erreur humaine est trop courante. C’est pourquoi l’automatisation est si bénéfique, que ce soit en tant que remplacement complet ou aide utile. Cela dit, les nuances des connaissances et de l’expérience humaines sont spécifiques à des individus particuliers au sein des équipes et des organisations, qui peuvent souvent être perdues dans la traduction, les interactions historiques ou par l’usure du personnel. C’est pourquoi la documentation et le partage des connaissances sont un facteur d’atténuation et un gardien des connaissances si cruciaux. L’introduction de l’automatisation en combinaison avec la perspicacité humaine dans ce contexte permet aux équipes de se préparer à l’échec et de construire et maintenir cette structure de partage des connaissances.
L’orchestrateur des orchestrateurs
Ce que nous avons appris en travaillant avec les principales organisations du secteur, c’est que ce qu’il faut, c’est une meilleure architecture pour définir la gouvernance, le contrôle, la visibilité et l’autonomie de l’ensemble d’outils, autrement connu sous le nom de stratégie d’automatisation unifiée. Cela ressemblerait à une couche d’entreprise infiltrant toute l’organisation et liant les fils de l’automatisation de manière centralisée. Nous l’avons identifié comme l’orchestrateur des orchestrateurs. L’orchestrateur, ou le chef d’orchestre, dans un certain sens, rassemble ces éléments technologiques dans des ensembles d’activités convenus pour atteindre des objectifs que vous pouvez utiliser comme base pour optimiser l’automatisation dans un processus donné.
Au fur et à mesure que la technologie évolue, les organisations disposeront sans aucun doute d’une collection d’outils et de compétences existants formant les pièces du puzzle d’un modèle d’automatisation hybride adapté à toute l’entreprise. Au cœur de la culture de «l’automatisation d’abord», il faut trouver un moyen de regrouper ces outils et de créer des flux de travail entre eux qui imprègnent l’organisation. Ce système central, «l’orchestrateur», n’automatise peut-être pas tout, mais agit en tant que contrôle de mission pour atteindre et déclencher les systèmes spécialisés dans une organisation qui automatise des activités particulières. Cela vous permet de créer rapidement de la valeur, sans avoir à supprimer les boîtes à outils existantes.
Comment faire attention avec un multiplicateur de force.
L’automatisation est un multiplicateur de force. En ce sens, nous devons faire très attention à la façon dont il est introduit pour nous assurer que nous gardons le contrôle et qu’il n’y a pas de balais dansants involontaires, dans le contexte de notre analogie antérieure avec Fantasia. Nous parlons souvent de faire fonctionner le «contrôle de l’embrayage», d’un point de vue opérationnel en particulier, pour garantir la coordination des capacités au sein de l’organisation, du marketing et des ventes aux finances et aux opérations. Bien que nous ne souhaitons pas ralentir le rythme du changement et de l’amélioration, il est important d’opérer au même niveau et avec la bonne visibilité pour maintenir le contrôle, et d’opérer en parallèle pour traduire ce changement en de grands résultats commerciaux.
De même, il est très tentant de choisir le «truc facile» en matière d’automatisation, ou de se concentrer sur un seul outil et de le «déformer» au-delà de son objectif initial. Il n’y a rien de mal à faire cela pour commencer, mais lorsque la production commence à prendre de l’ampleur, le danger d’un goulot d’étranglement ou d’un point serré devient très réel. Vous ne pouvez pas choisir trop longtemps de manière isolée, et il est important d’avoir une vue complète de votre environnement dès le départ, tout en restant concentré sur la question «pourquoi automatisons-nous? clair.
C’est encore là que l’approche holistique entre en jeu. Chez Cutover, lorsque nous parlons de contrôle de l’embrayage, cet embrayage relie le monde de plus de 400 versions par jour en développement à l’organisation plus large. Dans le monde du DevOps, c’est très bien investir dans un moteur de Formule 1, le meilleur de sa catégorie, mais lorsque l’infrastructure informatique de soutien n’est pas là (cue le mini-châssis des années 1970 pour le plaisir de l’argumentation) pour interpréter cette puissance, l’équilibre est biaisé, la puissance n’est pas liée à une direction et des freins de grande qualité et cette énergie supplémentaire se dissipe. L’équilibre est donc essentiel et doit se faire à une «taxe faible» sur le rythme de DevOps tout en favorisant le contrôle, la gouvernance et la visibilité dans l’ensemble de l’entreprise. Le changement technologique concerne les résultats commerciaux, l’alignement du moteur de développement avec la direction et les freins du cadre organisationnel, pour naviguer vers une valeur opérationnelle efficace. C’est sur cette base que l’automatisation doit être instillée dans toute l’organisation de manière ciblée, en évitant cette perte de contrôle et cette perte d’efficacité induite, si les risques ne sont pas correctement pris en compte.
Stratégie d’automatisation
Avec tant de choses à prendre en compte dans une stratégie d’automatisation efficace, les trois points soulignés fournissent certainement une compréhension fondamentale du problème, mais se situent toujours à la pointe de l’iceberg. Chez Cutover, nous avons passé beaucoup de temps avec des organisations de premier plan et nos propres praticiens expérimentés pour approfondir le cœur de l’automatisation et c’est une période passionnante pour notre industrie en termes de capacités et de potentiel. Il est clair qu’il existe plusieurs fils qui relient les facteurs de succès de la mise en œuvre de l’automatisation, mais je pense que la culture et l’orchestration en sont au cœur. En redéfinissant l’approche d’une organisation en matière d’automatisation, que ce soit via les rôles et les responsabilités, le rythme du changement, les facteurs hérités ou l’unification des processus, nous sommes en mesure de créer un changement plus progressif et visible à travers les modèles commerciaux qui peuvent vraiment stimuler la croissance et ajouter de la valeur. .
